读麦肯锡的思考方式和沟通方法

原文是来自头条的一篇文章

一、价值观

摘要:体现专业度、追问根源的问题、坚持客户导向;以事实为依据,不猜测;按MECE原则结构化问题;做假设推导;秉持客观公正的做事方式。

其实就是整个PPT讲述的方法论。

二、思维篇

摘要:零基准、金字塔原理、议题思考、假设思考。

零基准是说要跳出现状来思考问题,简单来说就是把自己当小白来思考问题,不受固有的经验、客观存在的现状影响,很有效,但同时也很难。一个方法是多追问“为什么”,“不这样做行不行”。

金字塔原理,重点是遵循MECE原则做问题拆解:彼此独立、互无遗漏(Mutually Exclusive Collectively Exhaustive)。

议题思考:先找出真正的问题,再建立议题。我一般使用软件方法来做需求分析,此处的“议题”,等同于业务建模时对现状业务流程的改进。

做软件需求分析时,需求分析师会常常拿到两种“需求”:1、产品或者运营人员理解并转述的“需求”。2、产品或者运营人员提出的解决需求的手段。这两种需求都应尽力避免。通过需求启发和业务建模,找到改进点,再推导需求是目前我实践的一个比较有效的方法。

假设思考:先假设再验证、快速假设快速改错。我在做业务方案时,一般会思考3-4种方案,然后通过决策表来分析并得出结论,尽量在业务方案阶段考虑完备,不把问题留到设计和开发阶段,因为一旦到了设计和开发时再调整方案,就不再是“快速改错”了,时间成本巨大,同时也会打击团队的士气。

一个延伸问题:如何提升业务方案的正确率。方案是否正确很难在短期内评估出来,一般都要到方案实施、甚至落地后的运营阶段,才有反馈。我自己的一些思考是:1、深刻理解愿景和涉众利益;2、理解全局的现状;3、零基准的深度思考。

三、沟通篇

摘要:解决什么问题、希望得到对方什么反应;金字塔结构;SCQA故事框架;注意沟通语言。

重点明确,沟通一定是带着问题去沟通的,先明确要解决的问题,再和对方达成一致

金字塔结构是必备技能,是座汇报、宣讲、乃至日常的日、周、月报的标准组织结构。

SCQA(Situation, Complication, Question, Answer),是一种让对方产生共情的手段,目的是为了有效的沟通。

沟通语言的技巧很实用:客观陈述(避免“个人认为”、“我理解”)、否定时说原因、接受批评时说改进、否定对方时先理解对方的原因和目的、肯定对方时明确范围不引起误解。

与不同团队的沟通是一门学问,知难行易。我自己经常遇到的两个问题:

1、避难趋易,如果有多个问题需要沟通,如非特别紧急,一定会优先处理容易沟通的一方的问题,这违背了客观公正的原则,也不利于与其他方的沟通,容易形成恶性循环。改进方式是刻意训练,不以沟通难易为参考依据。

2、当面做问题沟通时容易啰嗦、发散,一个改进方式是先按金字塔结构文字化,再电话/当面补充说明,这样既有文字存档,又提升了沟通效率。

四、管理篇

摘要:把自己当成决策者;目标明确、可量化;激发成员动力;向导师学习。

把自己当决策者我理解的有两层含义:1、肩负决策者的责任;2、把自己站在和决策者一样高度去思考问题,即见树又见林。

1是主观能动性的问题,相对好解决。

2比较困难,难的点在于信息不对称,甚至不知道自己不知道。对于2,只能尽自己全力提升信息面,然后设身处地多思考。一个可能的方法是:尽量去参与决策者决策的过程,哪怕只是会议旁听,既收集信息,又可以理解决策的思考出发点。

我目前做业务架构的目标量化:根据软件方法推导正确需求,推进需求如期落地。但如何做到“有弹性”非常考验实际操作。

当自己是团队管理者时,可以有很多手段来激励成员的动力;但如果并没有管理和考核权,只是协调和推进项目,那如何激发成员的动力就比较困难,我也没有太好的方法,只能结合实际来应对了。

富兰克林效应(帮过你的人会更愿意再帮你一次):其实也是个提升沟通效能的手段,可以多尝试下。

五、其他

解决问题七步:界定问题、建立问题架构、排序、议题分析、调整、说故事、简报。

这7步和我目前做业务架构的工作流很类似:从问题到议题,是通过软件方法来推导需求和业务方案;“说故事”包括:和各方(老板、需求提出方、需求实施团队)沟通或者汇报;“简报”是项目管理过程中的结论同步。